Деминг, Уильям Эдвардс

Уильям Эдвардс Деминг
William Edwards Deming
Дата рождения:	14 октября 1900(1900-10-14)
Место рождения:	Су-Сити, Айова, США
Дата смерти:	20 декабря 1993(1993-12-20) (93 года)
Место смерти:	Вашингтон, США
Страна:	США
Научная сфера:	Управление качеством
Альма-матер:	Университет Вайоминга (степень бакалавра) Университет Колорадо (степень магистра) Йельский университет (докторская степень)
Известен как:	Специалист в области менеджмента качества; Основоположник всеобщего управления качеством; Консультант крупных американских и японских компаний в области управления качеством.
Награды и премии	1955 — Медаль имени Уолтера Шухарта (Американское общество по контролю качества) 1963 — Орден Священного сокровища II степени 1972 — Звание «Самый выдающийся выпускник» Университета Вайоминга 1983 — Лауреат премии Фредерика Тейлора (Американская ассоциация менеджмента) 1983 — Лауреат премии Сэмюэля С. Уилкса (Американская ассоциация статистики) 1986 — Звание почетного члена Национальной академии машиностроения 1988 — Звание «Выдающийся деятель науки» (Национальная академия наук США)

Запрос «Деминг» перенаправляется сюда; см. также другие значения.

Де́минг, Уи́льям Э́двардс (англ. William Edwards Deming, 14 октября 1900 — 20 декабря 1993), также известен как Э́двард Де́минг  — американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность Деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием «бережливое производство».

Является одним из основателей Американского общества по контролю качества, созданного в 1946 году. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых этим обществом — медаль имени Шухарта.

Ранние годы

Вильям Эдвардс Деминг родился в Су Сити, штат Айова, рос в Полк Сити, Айова на куриной ферме своего деда Генри Коффина Эдвардса, а затем на ферме в Повелле, Вайоминг, купленной его отцом. Отец — Вильям Альберт Деминг (англ. William Albert Deming). Мать — Плама Ирэн Эдвардс (англ. Pluma Irene Edwards)^[1].

• 1921 год — получает степень в области электроники в Университете Вайоминга.
• 1923 — 1925 годы — преподает физику в Колорадской горной школе и получает степень магистра по математике и физике в Университете Колорадо.
• 1925—1928 годы — учится в Йельском университете, где получает степень доктора в области математической физики.
• 1927 год — поступает на работу в министерство сельского хозяйства США, где работает до 1939 года^[2].

Работа в Японии

Японию впервые посетил в 1946 году. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана и в Японии был организован процесс массированного обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

Семья

Деминг был женат дважды: в 1922 году на Агнес Белл (англ. Agnes Bell) (скончалась в 1930 году); в 1932 году на Лоле Шуп (англ. Lola Shupe) (скончалась в 1986 году). Дочери: Дороти, приемный ребенок (скончалась в 1984 году), Диана и Линда. Семь внуков, три правнука^[3].

Награды и звания

Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Во многих странах мира работают ассоциации его имени.

Краткий обзор философии Деминга

Философия Эдвардса Деминга подытожена следующим образом:

"Деминг учил, что путем принятия соответствующих принципов управления, организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счет сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части."^[4]

В 1970-х годах, философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим противопоставлением:

а) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, определённым следующим соотношением:

$\text{Kachestvo} = \frac{\text{Rezul'tat raboty}}{\text{Zatraty, vsego}}$ ( англ: $\text{Quality} = \frac{\text{Results of work efforts}}{\text{Total costs}}$ )

то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются.

b), Однако, когда люди и организации, фокусируются в основном на "издержках", затраты имеют тенденцию к росту а качество со временем снижается.

Система Глубоких Знаний Деминга (System of Profound Knowledge)

"Сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Цель этой главы - дать взгляд снаружи - лупу, которую я называю системой глубоких знаний. Она предоставляет нам карту теории для того, чтобы понять организации, над которыми мы работаем."

"Первый шаг - это преображение личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубоких знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми.

"Когда человек достигнет понимания системы глубоких знаний, он будет применять ее принципы в любом виде отношений с другими людьми. Он будет иметь основу для суждения своих собственных решений и для преобразования организаций, в которые он входит. Преобразованная личность будет:

• Ставиться в пример;
• Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс;
• Постоянно учить других людей; и
• Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом".

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубоких Знаний, которая состоит из четырех частей:

1. Понимание системы: понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители (или получатели) товаров и услуг (объяснено ниже);
2. Знание об отклонениях: диапазон и причины отклонений в качестве, и использование статистической выборки в измерениях;
3. Теория познания: концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.
4. Знание психологии: концепции природы человека.

Деминг объяснял: "не нужно быть выдающимся ни в какой-либо одной из этих четырех областей знания и ни во всех четырех сразу, чтобы понять её и применять. 14 пунктов для управления в промышленности, образовании и управлении естественным образом следуют из них, как применение этого внешнего знания к преобразованию стиля западного управления присутствующему в настоящем к оптимизированному стилю."

"Различные сегменты системы глубоких знаний, предложенные здесь, не могут быть отделены. Они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, знание психологии является неполным без знания об изменениях."

"Менеджер людей должен понимать, что все люди разные. Это не оценка людей. Он должен понимать, что производительность каждого управляется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием изменений, как будет показано в эксперименте с красным бисером (Гл. 7) не может больше участвовать в совершенствовании плана по оценке людей".^[5]

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не ее отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание об отклонениях включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из "нормальных" отклонений, получающихся по причине гибкости системы, а "особых причин", которые создают дефекты. Качество включает в себя распознавание разницы между ними для устранения "особых причин", контролируя при этом нормальные отклонения. Деминг учил, что внесение изменений в ответ на "нормальное" отклонение сделало бы систему только работающей хуже. Понимание отклонений включает в себя математическую уверенность, что отклонение обычно происходит в пределах шести стандартных отклонений от среднего.

Система глубоких знаний является базисом для применения знаменитых 14 пунктов управления Деминга, описанные ниже.

14 ключевых принципов Деминга^[6]

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Библиография

• Эдвардс Деминг Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами = Out of the Crisis. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — 400 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций). — ISBN 978-5-9614-1635-0
• Эдвардс Деминг Новая экономика = The New Economics for Industry, Government, Education. — М.: «Эксмо», 2006. — 208 с. — (Библиотека эксперта). — ISBN 0-262-54116-5
• Deming W. Edwards Some Theory of Sampling. — Dover Publications, 1966. — ISBN 0-486-64684-X

См. также

• Цикл Деминга-Шухарта
• Всеобщее управление качеством
• Уолтер Шухарт

Примечания

1. ↑ The Man: Biography W. Edwards Deming Institute. Accessed: 2006-06-17
2. ↑ Генри Нив , 2011, с. 49
3. ↑ The W. Edwards Deming Institute: The W. Edwards Deming Institute
4. ↑ Тренинг доктора Деминга для менеджеров. запрошено: 2006-06-18.
5. ↑ Деминг, Эдаврдс. 1993. "Новая экономика для промышленности, правительства, образования", второе издание.
6. ↑ «Пространство доктора Деминга» Перевод Ю. Т. Рубаника

Литература

• Генри Нив Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга = The Deming Dimension. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 370 с. — ISBN 978-5-9614-1548-3