Ресурсный подход

Эта страница требует существенной переработки. Возможно, её необходимо викифицировать, дополнить или переписать. Пояснение причин и обсуждение — на странице Википедия:К улучшению/30 августа 2012. Дата постановки к улучшению — 30 августа 2012.

Ресурсный подход (англ. Resource-based view) — это подход к стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого уделяется большое внимание специфичным для организации ресурсам и компетенциям в контексте её конкурентного окружения. Ресурсный подход был опубликован в статье Джея Барни «Ресурсы компании и устойчивое конкурентное преимущество»^[1] и стал впоследствии новым этапом в развитии конкурентного анализа. Одной из сильных сторон ресурсного подхода является возможность с помощью него объяснить в доступных терминах причины успеха компаний, применение компетентностного подхода на практике и разработку конкурентных стратегий развития организации.

Ресурсы организации

Ресурсный подход рассматривает компанию в качестве набора материальных и нематериальных ресурсов. В контексте данной теории «к ресурсам относят активы компании, способности, организационные процессы, отличительные характеристики компании, знания и другие элементы»^[1] в распоряжении компании, которые позволяют ей разрабатывать и реализовывать конкурентную стратегию. Можно выделить несколько групп ресурсов организации: материальные ресурсы, человеческие ресурсы и организационные ресурсы. Материальные ресурсы включают технологии, помещения и оборудование, географическое положение и доступ к сырью. Человеческие ресурсы — обучение сотрудников, их опыт, знания, взаимоотношения и компетенции отдельных менеджеров и работников компании. Организационные ресурсы — системы отчетности, планирования, контроля, а также неформальные связи внутри организации. Безусловно, не все ресурсы, имеющиеся в компании, могут быть отнесены к стратегически-важным. Некоторые ресурсы, в контексте стратегического планирования, не представляют интереса, другие же могут ввести руководство компании в заблуждение и привести к реализации стратегии, невыгодной для компании. Задача компании, таким образом, заключается в выделении наиболее важных ключевых ресурсов, которые станут источником устойчивого конкурентного преимущества компании.

Конкурентное преимущество

Компания имеет конкурентное преимущество, когда она «реализует создающую для покупателей ценность стратегию, которую при этом не использует ни один из ее конкурентов на данном рынке»^[1]. Устойчивым конкурентное преимущество называется в том случае, когда «ни один из ее настоящих или потенциальных конкурентов при использовании той же стратегии не сможет получить сопоставимый выигрыш от реализуемой стратегии»^[1]. В данном подходе устойчивость означает долгосрочную сохранность от копирования конкурентами. Ресурсный подход, однако, допускает, что со временем (в ходе структурных изменений отрасли) источники конкурентного преимущества могут потерять свою актуальность и выйти из разряда стратегически-важных.

Источники конкурентного преимущества

Ресурсы компании, которые могут стать источниками устойчивого конкурентного преимущества, должны быть нестандартизированы (неоднородны) и немобильны. В противном случае, когда несколько игроков на рынке обладают схожими ресурсами, любая компания может повторить стратегию другой и получить сопоставимый результат, что противоречит определению устойчивого конкурентного преимущества.

В рамках теории выделяют четыре характеристики^[1], которыми обладают ключевые ресурсы компании: они должны быть

• ценными;
• редкими;
• неполностью поддающимися имитации;
• незаменимы другими нередкими и воспроизводимыми ресурсами-заменителями.

Под ценностью понимают способность компании за счёт ресурса использовать возможности или нейтрализовать угрозы внешней среды. Даже если ресурс обладает всеми прочими характеристиками, но не помогает компании взаимодействовать со внешней средой, он не может считаться стратегическим.

Редкость ресурса определяется степенью распространенности его среди компаний-конкурентов. Для некоторых стратегий требуется не один, а несколько ресурсов, поэтому редкость можно рассматривать применительно к набору ресурсов, необходимого для обеспечения конкурентного преимущества.

Неполностью поддающиеся имитации ресурсы обладают несколькими отличительными особенностями, которые не позволяют конкурентам произвести их полную имитацию за счёт других ресурсов: их появление вызвано уникальными условиями внешней среды в прошлом; их связь с вызванным ими конкурентным преимуществом не до конца изучена; они характеризуются сложными социальными связями. В других источниках^[2] в качестве причин неполной имитации также выделяют физическую уникальность ресурса (недвижимость, иточники сырья) и «экономическую защиту», когда имитация ресурса невыгодна с экономической точки зрения из-за емкости рынка.

Последняя особенность, незаменимость, возникает, когда ни один из других нередких и вопроизводимых ресурсов не может быть использован схожим образом для формирования конкурентного преимущества.

Коллис и Монтгомери^[2] рассмотрели более практико-ориентированный подход к определению ключевых ресурсов и установили пять отличительных особенностей ресурсов данной категории. Ресурс можно отнести к группе стратегически-важных, когда

• его сложно скопировать;
• он устаревает медленно;
• принадлежит компании, а не её сотрудникам или клиентам;
• не может быть легко заменен;
• превосходит аналогичные ресурсы конкурентов.

Первая и четвёртая характеристики сопадают с таковыми у Д. Барни, остальные же затрагимают вопросы о долгосрочности ресурса, праве собственности на него и его относительную ценность. Стратегически-важные ресурсы должны быть актуальны для компании в долгосрочном периоде, право собственности должно быть закреплено за компанией, а ценность должна быть измерена на основе объективной информации, желательно, с помощью внешнего эксперта. Менеджеры должны разрабатывать стратегии, которые опираются на ресурсы, в полной мере отвечающие приведенным требованиям. Большинство таких ресурсов нематериальны, что отражает стремление обращать большее внимание на культурные и технологические аспекты копроративных ресурсов. Многие ресурсы, в частности связанные с особенностями корпоративной культуры, нельзя определенно отнести к сильной стороне или слабой из-за их сложной социальной природы, поэтому компания должна думать на шаг вперед конкуренции и при необходимости уделять больше внимания тому или иному ресурсу. Из-за сложной полной перемен внешней среды может возникнуть необходимость в дополнительном инвестировании в ресурсы с целью их обновления в соответствии с рыночными условиями.

См. также

• Анализ пяти сил Портера
• Стратегическая карта
• SWOT-анализ

Примечания

1. ↑ ^{1 2 3 4 5} Barney J. B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 1991, 17, (1), pp. 99-120.
2. ↑ ^{1 2} Collis D. J., Montgomery C. A., Competing on Resources, Harvard Business Review, 2008, July-August, pp. 140—150.

Связать^?

На эту статью не ссылаются другие статьи Википедии. Пожалуйста, воспользуйтесь подсказкой и установите ссылки в соответствии с принятыми рекомендациями.