Управление организационными изменениями

Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.

Отличие управления организационными изменениями от управления проектами

У этих двух управлений главным отличием является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.

Можно выделить следующие отличия в подходах по основным параметрам проекта:

Параметры изменений	Управление проектом	Управление изменениями
Время	Уменьшение сроков внедрения	Определение минимально допустимого срока, необходимого для адаптации внедрения в организации
Качество	Строгое соблюдение технологии внедрения	Учет особенностей организации и волновое внедрения по промежуточным результатам
Стоимость	Минимизация затрат	Стоимость внедрения должна обеспечить минимизацию рисков

Возможно ли управлять изменениями в организации

Три явно выраженные теории, объясняющих выживание и разнообразие организаций:

• Экологической популяции — утверждает, что разнообразие организаций   вызвано созданием  новых организаций, заменяющих  старые 
• Рациональной адаптации — утверждают, что организационное разнообразие — результат запланированных и реализованных изменений в ответ на угрозы и возможности внешней среды
• Случайных преобразований — изменения вызваны внутренними процессами в организации, но слабо связаны с желаниями руководителей и угрозами внешней среды.

Вероятность успешности изменений

Вероятность изменений и ядро организации

М. Т. Ханнан, Дж. Фриман с точки зрения мобилизации ресурсов выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации ^[1]

1. заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы;
2. формы власти (forms of authority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками;
3. ключевая технология (core technology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала;
4. маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.

Последовательность цифр здесь говорит о силе влияния параметра на инерцию (неизменчивость) организации. Цели являются наиболее костными, то есть их изменение будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.

метод DICE

4 жестких фактора являются  лакмусовой бумажкой для оценки  вероятности успеха проекта изменения ^[2]

DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E

D — Продолжительность (Duration) — время  между контрольными точками проекта

I — Ответственность (Integrity)- качество  изменений будет зависеть от  квалификации исполнителей

C — Приверженность (Commitment) —  поддержка изменений (влиятельные сотрудники,  руководители — С1; сотрудники,  которых затрагивают изменения — С2)

E — Усилие (Effort) — новые обязанности  сотрудников относительно изменений  помимо оперативной работы

Каждому фактору присваивается  число от 1 (благоприятный) до 4  (маловероятный)

Зависимость методов управления изменениями от представлений организации

От того какой руководители представляют организацию зависят выбираемые ими методы управления изменениями. Э.Кемерон и М.Грин выделяют четыре наиболее часто встречающиеся метафоры организаций ^[3]:

Организация, как машина

Ключевые положения:

* Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.

* Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.

* Каждый индивидуум подчиняется общей цели.

* Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.

* Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изме­нениях:

* До оговоренного конечного состояния организацию может изме­нить руководство.

* Сопротивление будет, и им можно управлять.

* Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирова­ния и контроля.

Ограничения метафоры:

* механистический взгляд за­ставляет менеджеров управлять организацией как машиной.

* при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возни­кает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление.  В таком положении трудно что-либо изменять.

* необходимы решительные действия ме­неджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:

* Изменения необходимо вводить

* Сопротивлением можно управлять

* Цели определяют направление движения

Организация, как политическая система

Ключевые положения:

* Вы не сможете отгородиться от политики орга­низации. Вы уже в ней замешаны.

* Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.

* Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.

* Существуют важные политические расклады, имеющие преиму­щество по сравнению с официальной структурой организации.

* Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.

* Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.

Положения об организационных изме­нениях:

* Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятель­ный человек

* Чем больше сторонников у изменений, тем лучше

* Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в резуль­тате изменений выиграет, а кто проиграет

* Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и по­вторное обсуждение вопросов

Ограничения метафоры:

* Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли

* Учитывая, что в любой организа­ции есть победители и проигравшие, жизнь компании может пре­вратиться в политическую войну.

Руководящие принципы:

* Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры

Организация, как организм

Ключевые положения:

* Не существует «лучшего и единственного пути» построения и уп­равления организацией

* Основа успеха организации — информационный поток между раз­личными частями систем и их окружения

* Необходимо добиться максимального соответствия индивидуаль­ных, командных и организационных потребностей

Положения об организационных изме­нениях:

* Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет)

* Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость пере­мен, чтобы адаптироваться к ним

* Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать

* Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка

Ограничения метафоры:

* Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя биз­нес-среду

* Идеалистичная картина сплоченности и по­тока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины

* Опас­ность превращения метафоры в идеологию о том, что ин­дивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные пот­ребности через организацию

Руководящие принципы:

* Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен

* Сотрудникам нужно помогать

* Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

Организация, как поток и трансформация

Ключевые положения:

* Порядок естественным образом появляется из хаоса

* Организации изначально обладают способностью к самообновле­нию

* Жизнь организации не подчиняется правилам причины и след­ствия

* Напряжение необходимо для появления новых способов деятель­ности

* Формальная структура организации (команды, иерархия) являет­ся только одним из многих уровней ее жизни

Положения об организационных изме­нениях:

* Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе

* Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды

* Напряжение и конфликты — важная характеристика появляю­щихся изменений

* Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на зна­чительных расхождениях

Ограничения метафоры:

* не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет

* В случае с потоком измене­ние возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности

Руководящие принципы:

* Задача менеджеров — выявлять пробелы и противоречия

Основные модели организационных изменений

Среди множества подходов к управлению организационным изменениям можно выделить основные отличающиеся модели ^[4].

Трехступенчатая модель изменений Курта Левина

Организационные изменения проходят три ступени:

• «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);
• «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);
• стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

Проектный подход Балока и Баттена

Четыре шага изменения организации

• Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов)
• Планирование (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений)
• Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится)
• Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы )

Восемь шагов Коттера

• Развить чувство крайней необходимости (обсудить текущее поло­жение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увели­чить потребности в изменениях)
• Сформировать императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе)
• Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по из­менению со стратегиями достижения цели)
• Распространить образ (необходимо гово­рить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способа­ми, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой)
• дать возможность окружающим действовать в соответствии с об­разом (устраняются препятствия, например ненуж­ные структуры или системы, позвольте людям экспериментировать)
• Спланировать и добиться краткосрочных побед (искать и рекла­мировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграж­дать сотрудников за успехи)
• Укрепить изменения и ввести новые (повышать в должности и воз­награждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель органи­зации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений)
• Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понима­ют — новое поведение ведет к успеху компании)

Модель согласования Надлера и Тушмана

Модель представляет организацию, как четыре взаимоза­висимые подсистемы:

• Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняет­ся форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.
• Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.
• Формальная организация. Структура, системы и политика ком­пании. Принципы организации работы.
• Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над одной подсистемой — влияем на все другие Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние

Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса

Изменение состоит из трех фаз:

• Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; опре­делите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменени­ях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец).
• Нейтральная зона (проследить, чтобы люди при­знали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и ми­ни-команды; наладить ритмичную работу орга­низации).
• Но­вое начало (взращивайте начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных эле­мента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).

Обучающая модель изменений Prosci

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии:

• Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации
• Определение целей и разработка плана преобразований
• Реализация проекта изменений
• Поддержание измененного состояния

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.

• Осознание необходимости изменений (Awareness)
• Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire)
• Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge)
• Способности внедрять изменения день за днем (Ability)
• Способности закрепить изменения (Reinforcement)

Изменения организации и обучение

Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Управление этим процессом называется обучением.

Обучение организации

Согласно проведенному анализу Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт обучение организации — это процесс изменения в сознании и действиях сотрудников, групп и компании в целом. Речь идет о том, что поведенческие и мыслительные процессы в организации связываются четырьмя процессами ^[5]:

• Подсознательными;
• Включения;
• Интегрирования;
• Институционализации.

Начало обучения организации происходит на уровне личности и его подсознания. Потом, в процессе анализа, внешние знания включаются в практическую деятельность сотрудников. Отдельно освоенные работниками элементы объединяются для использования вместе, на групповом уровне. Интегрируясь, они переносятся на уровень всей организации и институционализируются, внедряясь во все сферы деятельности через процессы, структуры и оперативные процедуры.

Имеется три уровня перехода:

• Индивидуальный
• Групповой
• Организационный

На каждом из них обучение может прекратиться, встречая различные препоны . А с другой стороны может быть ускоренно в зависимости от того, насколько позитивны его результаты и если изменения затронули наиболее влиятельных лиц организации. При чем изменения как начинаются у отдельных людей, так и заканчиваются на организационном уровне у отдельных людей. То есть обучение на одном уровне подпитывает обучение на другом уровне, как вверх, так и вниз.

Обучение сотрудника

R.Hersey и K.Blanchard предлагают рассматривать изменения в сотруднике на нескольких уровнях ^[6].

Уровень знаний — получение информации об изменении, понимание их сути, выгод и угроз.

Уровень отношений к изменениям — принятие или отторжение рассудком и на эмоциональном уровне необходимости преобразований и конкретных действий.

Уровень индивидуального поведения — действия, совершаемые сотрудником в поддержку изменений.

Уровень организационного поведения — взаимодействие сотрудника с другими в соответствии с новыми требованиями.

Изменение на уровне взаимодействия с другими сложнее остальных уровней и требует наибольшего времени.

Сопротивление организационным изменениям

Два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям

Инерционность организации Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния). Это вызвано факторами:

• Внутренними:

 — Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал

 — Динамика развития политических коалиций

 — Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов

• Внешними

 — Правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее

 — Отношение обмена с другими организациями  — инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование

 — Легитимность деятельности

 — Потеря институциональной поддержки

Гомеостаз организации защищают организацию от рисков, связанных с изменениями.

Сопротивление персонала

• Сопротивление изменениям — нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.
• Противники перемен рассматриваются, не только, как неизбежные враги изменений, но и самое главное зло успешных преобразований.

Примечания

1. ↑ М. Т. Ханнан, Дж. Фриман Структурная инерция и организационные изменения American Sociological Review, 49 (2), 1984: 149—164
2. ↑ «The Hard Side of Change Management» by Harold L. Sirkin, Perry Keenan, and Alan Jackson Harvard Business Review 2005-10
3. ↑ Камерон Э., Грин М. Управление  изменениями. — М.: Издательство  «добрая книга»,  2006.-360 с.
4. ↑ Библиотека методов управления изменениями ibcm.biz
5. ↑ Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел, Издательство: Питер, 2000 г., 336 стр.
6. ↑ Управленческое консультирование. Введение в профессию Management Consulting: A Guide to the Profession Под редакцией Милана Кубра, Издательство: Планум, 2004 г., 976 стр.

Для улучшения этой статьи желательно?: Проставить интервики в рамках проекта Интервики. Викифицировать список литературы, используя шаблон {{книга}}, и проставить ISBN.